Das Thema der Motivation – Was Führungskräfte von Triathleten lernen können – Teil 1

Triathlon und Führung – zwei scheinbar unterschiedliche Domänen. Doch bei genauerer Analyse kristallisieren sich signifikante Gemeinsamkeiten in Bezug auf die Motivation heraus:

• komplex und anspruchsvoll
• ressourcenorientierte Abstimmung
• individuelle Leistungsbewertung
• Zielbindung und Zielerreichung
• intrinsische(s) Motivation(spotential)

Triathleten müssen vielseitig sein und drei Sportarten beherrschen. In Wettkämpfen sind zusätzlich Weitsichtigkeit und eine ressourcenorientierte Einteilung wichtig. Führungskräfte müssen sich auf die unterschiedlichsten Mitarbeiter einstellen und sie in Abhängigkeit von ihren Fähigkeiten entsprechend einsetzen. In Bezug auf die Zielbindung und Zielerreichung gilt für beide Bereiche: Das Erreichen von kleinen Zielen im Alltag gilt als essentielle Voraussetzung, um große Ziele zu erreichen. Intrinsische(s) Motivation(spotential) gilt als Voraussetzung, um (Höchst-)Leistungen erbringen zu können.

Wie schaffen es Triathleten, neben ihrem Beruf über Jahre hinweg hohe Trainingsumfänge sowie zeitliche und finanzielle Ressourcen einzubringen? Ohne eine finanzielle Entlohnung dafür zu bekommen. Mitarbeiter erhalten im Gegensatz dazu meist Bonuszahlungen. Diese jedoch halten die Motivation häufig nicht langfristig aufrecht.

• Wodurch sind Triathleten im Sport also langfristig motiviert?
• Welche Rahmenbedingungen ermöglichen im Triathlon eine dauerhafte intrinsische Motivation?
• Was können Sie als Führungskraft daraus für Ihre Mitarbeiter ableiten?

Die Grundlage zur Beantwortung dieser Fragen bildet die Selbstbestimmungstheorie der Motivation nach Edward L. Deci und Richard M. Ryan. Es handelt sich um eine moderne Theorie mit einem breiten, konzeptuellen Rahmen. Der Grundgedanke basiert auf der intrinsischen Motivation. Darüber hinaus werden drei angeborene Grundbedürfnisse von Individuen angenommen: Kompetenz, Autonomie, Selbstbestimmtheit. Sowohl die grundlegenden Bedürfnisse als auch das fundamentale Streben nach Wachstum bilden die Basis für selbstmotiviertes Handeln.

Das Kompetenzbedürfnis drückt sich in folgendem Empfinden aus: Der Wunsch danach, in laufenden Interaktionen mit der sozialen Umgebung effektiv zu handeln und dabei seine Kapazitäten auszuschöpfen und auszudrücken. Menschen suchen sich herausfordernde Aufgaben, die ihren eigenen Fähigkeiten entsprechen, um diese umzusetzen und weiterzuentwickeln. Kompetenz stellt nicht primär eine erworbene Fähigkeit dar, sondern ein Gefühl der Effektivität und des Vertrauens in die eigenen Tätigkeiten.

Autonomie wird von Deci/Ryan definiert als ein Bedürfnis, bestimmte Handlungen aus eigener Initiative auszuführen. Diese sollten mit den eigenen Interessen, inneren Werten und eigenen Überzeugungen übereinstimmen. Im Rahmen von Leading Simple^® haben Sie die Möglichkeit, Ihre eigenen Werte und die Ihrer Mitarbeiter zu reflektieren.

• Kennen Sie Ihre eigenen Werte?
• Was sind die Werte Ihrer Mitarbeiter?
• Wie definieren Ihre Mitarbeiter ihre eigenen Werte?
• Wie können Werte Sie in der Führung unterstützen?

Autonomie darf jedoch nicht mit Unabhängigkeit, ohne Einfluss von außen, verwechselt werden. Das Bedürfnis nach sozialer Eingebundenheit bezieht sich auf den Wunsch der Verbundenheit mit anderen, die sich um einen kümmern und um die sich der Mensch selbst kümmern kann. Es ist das Verlangen nach anderen Individuen oder einer sozialen Gemeinschaft, in der das Selbst und die eigene Tätigkeit respektiert und anerkannt werden.

Sowohl im Triathlonsport als auch im Berufskontext fördert insbesondere die Befriedigung des Kompetenzbedürfnisses intrinsisch motiviertes Verhalten. Im Triathlon spielen realistische, leicht über dem eigenen Anspruchsniveau liegende Herausforderungen eine wichtige Rolle für das Kompetenzerleben. Für Sie als Führungskräfte bedeutet dies, dass Ziele gemeinsam mit den Mitarbeitern festgelegt werden sollten. Statt der in der Praxis häufig existierenden jährlichen Zielvereinbarungsgespräche, in denen wenige und dafür große Ziele vereinbart werden, könnten häufigere und somit auch kleinere (Zwischen-) Ziele sinnvoll sein. Diese jedoch mit dem Fokus auf das übergeordnete Ziel.

Wichtig ist, dass diese Ziele nicht nur in die strategische Ausrichtung des Unternehmens passen, sondern auch für den Mitarbeiter eine Herausforderung darstellen. Was können Sie als Führungskraft tun, wenn Sie den Eindruck haben, dass Ihr Mitarbeiter seine Ziele möglicherweise nicht erreicht und somit die Gefahr besteht, dass das Kompetenzbedürfnis nicht befriedigt wird? Im Rahmen eines Umleitungsgesprächs können Sie die vier Steuerungsknöpfe abklopfen:

Ziele x Selbstvertrauen = Engagement
Wissen x Erfahrung = Kompetenz

• Wie genau sehen Sie das Zeitfenster?
• Was müsste passieren, dass Sie das Ziel/Zwischenziele klarer sehen?
• Wie sicher sind Sie sich, dass Sie das Ziel erreichen?
• Welches Wissen könnte Ihnen helfen?
• Wie hoch schätzen Sie Ihren Erfahrungswert in Bezug auf dieses Vorhaben ein?

Diese Steuerungsknöpfe unterstützen Sie als Führungskraft, um mögliche Misserfolge oder Underperforming von Mitarbeitern rechtzeitig entgegenzuwirken und gezielt nach den Ursachen zu fragen. Darüber hinaus helfen diese Fragen, damit Mitarbeiter maximal profitieren und ihren eigenen Weg und Standpunkt selbst erkennen.

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