Die Macht der Unterscheidungen

Wie wir durch kleine Veränderungen im Denken dauerhaft bessere Ergebnisse erzielen

Waren Sie schon einmal bergsteigen? Angenommen, Sie würden eine Bergtour im Himalaya buchen. Dann hätten Sie die Möglichkeit, einen erfahrenen Sherpa als Führer anzuheuern. Dank jahrelanger Übung ist er in der Lage, nicht nur wie ich zwei Arten von Schnee zu unterscheiden (Pulver/Pappschnee). Er kann deutlich mehr Sorten erkennen. Die Anpassung an seine besondere Umgebung hat dazu geführt, dass seine Wahrnehmung immer differenzierter wurde – mit dem Ergebnis, dass er verschiedene Situationen besser einschätzen kann als der typische Mitteleuropäer.

Indem er mehr wahrnimmt, erweitert sich sein Entscheidungsspielraum – und somit seine Handlungsfähigkeit. Das erhöht seine Wirkung als Bergführer und führt zu besseren Ergebnissen, in Form von erfolgreichen Touren. Das Prinzip dahinter lässt sich mit oben stehender Grafik ausdrücken.

Denken, Handeln, Ergebnisse

Unser Denken beeinflusst unsere Emotionen und somit unsere Handlungen. Dieser Prozess wird in Wirkung und Ergebnissen sichtbar. Unterscheidungen befinden sich auf der mentalen Ebene. Der Dreiklang lautet: Denken, Handeln, Ergebnisse.

Im Beispiel oben sieht das so aus: Der Sherpa lernt, die Sorte Schnee zu erkennen, die einen sicheren Aufstieg begünstigt. Diese Information gibt ihm Zuversicht. Er entscheidet sich, seine Gruppe doch über den Pass zu führen, bevor sich das Wetter verschlechtert und hat damit Erfolg.

Wir halten also fest: Die Ergebnisse, die wir in unserem Leben erzielen, sind die Konsequenz einer Kette aus Gedanken, Emotionen und Verhalten. Unser Denken ist die erste Instanz, die wir beeinflussen können. Maßgeblich hierfür ist die Qualität unserer Unterscheidungen. Diese Unterscheidungen sind Differenzierungen im Denken, die die Wahrnehmung erweitern. Denn: Unterschiede bergen immer Informationen. So gewinnt man Orientierung und kann bessere Entscheidungen treffen. Folglich erzielt man bessere Ergebnisse. Beispiele für Unterscheidungen sind:

• Ich kann etwas verstehen, ohne einverstanden zu sein.
• Eine Sache klappt – anstatt gar nicht – vielleicht so nicht oder einfach noch nicht.
• Ich kann viele Dinge kennen, doch gleichzeitig nur wenige können.

Führungsbezogene Kompetenz

Für die meisten Menschen bleiben wirkungsvolle Unterscheidungen im Kontext Führung ein lebenslanges Rätsel. Viele Studenten wählen ein Fach, das sie interessiert. Sie erlangen auf diese Weise Fachkompetenz in Form von spezifischen Unterscheidungen. Spätestens mit Beginn der Berufstätigkeit wird klar: Sie müssen auch führen können, sich selbst und andere. Anstatt allein ihrer Fachkompetenz nachzugehen, sehen sie sich mit der Herausforderung konfrontiert, dass ihre Führungskompetenz zunehmend gefragt ist. Nur: Wo haben sie bis dahin entsprechende Unterscheidungen gelernt und trainiert?

An der Universität in den meisten Fällen nicht. Dort wird selten Führungskompetenz vermittelt. Viele erhalten ihre erste Beförderung zum Teamleiter völlig unvorbereitet, nachdem sie in ihrer Fachkompetenz gute Ergebnisse geliefert haben. Führungsverantwortung als Belohnung. Dass sie nun Neuland betreten, ist den meisten noch gar nicht bewusst! Aus hoher Fachkompetenz leitet sich nicht zwangsläufig hohe Führungskompetenz ab.

In der Grundl Leadership Akademie arbeiten wir konsequent mit spezifischen Unterscheidungen. Sie bilden eine feste Grundlage des Führungssystems Leading Simple^®. Ich lade Sie herzlich ein, die folgenden Unterscheidungen selbst auszuprobieren. Denn die mentale Erkenntnis allein hilft Ihnen noch nicht weiter. Als menschliches Wesen brauchen Sie stets auch die praktische Erfahrung dazu!

Verstehen, ohne einverstanden zu sein

Eine der wichtigsten Unterscheidungen hat Hedda Lauer schon ausführlich mit Blick auf Führung von Veränderungsprozessen beschrieben: „Verstehen, ohne einverstanden sein zu müssen“

Wie viele Menschen kennen Sie, die sich in Auseinandersetzungen ein endgültiges „Ich verstehe dich einfach nicht!“ an den Kopf werfen und dabei eigentlich meinen „Ich bin nicht einverstanden.“? Die meisten tun so, als würden sie zuhören, sind dabei aber nur mit sich selbst beschäftigt. Sie überlegen sich bereits, was sie antworten oder gleichen ab, ob sie einverstanden sind. Ein einziger Kampf der Weltbilder. Mit wahrer Kommunikation hat das wenig zu tun. Geschweige denn mit professioneller Führung! Führungskräfte verstehen, Geführte wollen verstanden werden. Gerade als starke Persönlichkeit können Sie Ihre Wirkung steigern, indem Sie sich durch „verstehen, ohne einverstanden zu sein“ Zugang zur Welt des anderen verschaffen!

Entscheidend ist hierbei Ihre innere Haltung: Möchte ich verstehen, was der andere zu sagen hat? Verstehe ich ihn nicht oder bin ich einfach nur nicht einverstanden? Wenn Sie genügend Raum in sich haben, müssen Sie nicht sofort bewerten, sondern können die Dinge erst mal stehen lassen. Sie geben weniger vorschnelle Ratschläge und nehmen Ihr Gegenüber wahr.

Indem Sie die Unterscheidung zwischen „verstehen/einverstanden sein“ immer weiter üben, kultivieren Sie die darunter liegende Haltung von Verständnis, Offenheit und Interesse. Sie müssen sich natürlich nicht immer so verhalten. Es reicht, wenn Sie merken, wann es dienlich ist und dann die Sicht wie eine Brille wechseln. So kommen Sie von einer dauerhaften Änderung im Denken über entsprechendes Handeln zu konstant besseren Ergebnissen – und das garantiert in jedem Kontext, in dem Sie es mit Menschen zu tun haben.

Was würde passieren, wenn in Ihrer Organisation, Ihrem Team oder Ihrer Partnerschaft jeder einzelne nur diese eine Unterscheidung jeden Tag anwendet? Eine einzige Unterscheidung mit immenser Wirkung – wenn sie konsequent angewendet wird.

Nicht nur kennen, sondern können!

Eine weitere Unterscheidung erklärt Boris Grundl in seinem Artikel „Weniger Kennen, mehr Können!“.
In einer Zeit, in der wir mit Informationen und Wissen überschüttet werden, müssen wir unsere verfügbaren Ressourcen bewusst in Themen investieren, die unabhängig der neuesten Modewelle Substanz haben und starke Wirkung erzielen. Statt ständig Neues zu beginnen, erzielen wir mehr Wirkung, indem wir uns auf wenige Dinge konzentrieren und diese mit Konsequenz in die Tiefe bringen.

Meine persönliche Geschichte zu „kennen/können“

Hier spreche ich aus eigener Erfahrung: Umso mehr Wissen ich früher ansammelte, ob im Studium oder aus Büchern über Erfolgspsychologie, desto frustrierter wurde ich. Denn: Die gewünschten Ergebnisse blieben aus. Ich kannte vieles, konnte aber zu weniges. Als ich zum ersten Mal im Buch „Mach mich glücklich“ den Abschnitt über „weniger kennen, mehr können“ las, sorgte das für Betroffenheit. Erwischt! Meine Begeisterungsfähigkeit ist meine große Stärke. Nur leider führte sie damals noch oft dazu, dass ich ständig neue Themen begann und aufhörte, bevor ich bewusste oder gar unbewusste Kompetenz erreicht hatte.

Das Ergebnis: Frustration.
Die Lösung für mich: das Prinzip „weniger kennen, mehr können“. Ich verabschiedete mich davon, alles auf einmal aufzusaugen. Seit zwei Jahren beschäftige ich mich täglich mit verstehen/einverstanden sein.
Das Ergebnis heute: Meine geistige Flexibilität hat deutlich zugenommen. Ich muss nicht mehr ständig das letzte Wort haben. Kann andere eher annehmen, wie sie sind. Die Qualität meiner Beziehungen sowie meiner Fragen ist immens gestiegen.

Abschließendes Fazit

Das Wesen der Unterscheidungen ist: Sie sind intellektuell schnell erklärt. Doch sie entfalten erst ihre Wirkung, wenn sie konsequent angewendet werden! Ihr Gehirn ist ständig bestrebt, Energie zu sparen. Neue Verknüpfungen im Hirn kosten Energie. Stellen Sie sich einen großen Platz mit einem Glühweinstand vor, der von 40 Zentimeter frischem Schnee bedeckt ist. Nehmen wir an, es gäbe nur einen breit ausgetretenen Pfad dorthin. Der Schnee hier ist fest und nicht mehr rutschig. Wenn Sie sich im nächsten Gespräch zum allerersten Mal in „verstehen, ohne einverstanden zu sein“ üben, ist das, als würden Sie sich von der anderen Seite des Platzes durch den Schnee zum Stand mühen. Anstrengend? Ungewohnt? Ja!
Je öfter Sie diesen Weg gehen, umso mehr bahnen Sie ihn. Analog zum Hirn: Die neuronale Verknüpfung entwickelt sich. Unter bestimmten Bedingungen können Menschen übrigens auch eine Art Schneepflug nutzen, um neue Verbindungen aufzubauen.

Wenn Sie bis hierhin durchgehalten haben, kennen Sie nun die ein oder andere Unterscheidung. Doch langfristig zählt nur eines: Können Sie sie auch? Das nächste Mal, wenn Ihr Gegenüber Ihnen mitteilt, dass er Sie nicht versteht, atmen Sie tief durch. Fragen Sie einfach: „Verstehst du es nicht – oder bist du nicht einverstanden?“