Agile Führungskräfte, agile Führung und agile Teams werden gerade von vielen Management-Ratgebern und Business-Magazinen rauf und runter diskutiert. Doch was bedeutet Agilität eigentlich für die Führung?
Wikipedia beschreibt Agilität folgendermaßen:
Agilität ist ein Merkmal des Managements einer Organisation (Wirtschaftsunternehmen, Non-Profit-Organisation oder Behörde), flexibel und darüber hinaus proaktiv, antizipativ und initiativ zu agieren, um notwendige Veränderungen einzuführen. … In agilen Organisationen sind die Führungskräfte nicht kontrollierende Vorgesetzte, die Druck auf ihre Mitarbeiter ausüben, sondern sie übertragen den Mitarbeiterteams Verantwortung.
(Ergänzung des Autors: Verantwortung bedeutet hier, dass der einzelne Mitarbeiter und das Team sich innerhalb des Projekts selbst steuern und auch entscheiden.)
In uns entsteht sofort die Frage: Kann es wirklich so einfach sein?
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Und wenn es so einfach ist:
- Warum macht es dann nicht jeder? Und
- warum wird zur Agilität aktuell so viel geschrieben, aber so wenig umgesetzt?
Lassen Sie uns die Agilität im Kontext der Führung einmal aus verschiedenen Blickwinkeln beleuchten. Das Paket von Führung und Agilität scheint aktuell bei Führungskräften gleichzeitig Faszination wie Schrecken auszulösen. Doch woran liegt das eigentlich?
Agilität: Faszination und Schrecken
Faszination löst Agilität aus, da sie bei erfolgreicher Anwendung und Umsetzung für Führungskräfte und Mitarbeiter scheinbar enormes Potenzial freisetzt. Vor allem Führungskräfte glauben, durch die Umsetzung dieser Ansätze zukünftig mehr Verantwortung auf Mitarbeiter übertragen zu können und dadurch weniger operativ im Tagesgeschäft mitarbeiten zu müssen. Das Ergebnis bedeutet, endlich mehr Zeit für strategische Themen und Führung. Das Bild mit Laptop und Smartphone am weißen Karibikstrand ist einfach zu verlockend – während im Unternehmen zu Hause alles wie am Schnürchen läuft.
Doch der Schrecken der Agilität lässt nicht lange auf sich warten: Wie lässt sich so ein agiler Ansatz erfolgreich in der Führung umsetzen? Wie kommen die Mitarbeiter sowohl mit der Freiheit als auch mit der (Eigen-)Verantwortung des agilen Ansatzes klar? Was passiert, wenn die Ergebnisse durch die agile Umstellung eventuell sogar schlechter werden?
Was ist eigentlich mit agiler Führung aus Führungssicht gemeint?
Ich möchte Ihnen das gerne anhand einer Metapher darstellen. Stellen Sie sich Ihre Mitarbeiter als individuelle Fahrzeuge vor, die auf einer Autobahn fahren. Ihre Aufgabe als Führungskraft ist es, mit den Mitarbeitern glasklare Leitplanken festzulegen, die in einem zeitlich festgelegten Kontrollzyklus (zum Beispiel zweiwöchentlich oder monatlich) anhand einer EOA (Ergebnisorientierte Aufgabenbeschreibung) kontrolliert werden. Innerhalb dieser Leitplanken kann der Mitarbeiter aber sein Auto selber steuern. Er kann selbst bestimmen, mit welcher Geschwindigkeit er fährt und welche Route ihm am angenehmsten ist. Sie als Führungskraft sitzen dabei bitte nicht dauernd auf dem Beifahrersitz und greifen dem Mitarbeiter verbal oder physisch ins Lenkrad.
Kompetenz zur Selbstführung bildet die Grundlage
Der Grad der Führungsagilität hängt nicht von der fachlichen Kompetenz des Mitarbeiters ab, sondern vielmehr von seiner individuellen Selbstführungskompetenz, welche übrigens auch beinhaltet, dass die Mitarbeiter eines Teams sich gegenseitig wirkungsvoll kontrollieren. Diese Qualität ist die Grundlage dafür, welche Strecke und Ergebnisse der Mitarbeiter eigenständig zurücklegen beziehungsweise liefern kann. Welche Wegstrecke legen Ihre Mitarbeiter ohne Ihr Eingreifen zurück? Ich vermute, da ist bei einigen Mitarbeitern noch Luft nach oben?!
Aus meiner Sicht gibt es die wirkliche und absolute Agilität somit eigentlich gar nicht – sonst wäre eine Organisation ein kommunistisches System, in dem jeder das machen kann, was er möchte. Agilität funktioniert nur dann, wenn klare Ergebnisse (Leitplanken) festgelegt sind, die auch (gerne agil) erreicht werden können.
Was ist wichtig, um die Agilität erfolgreich im Führungsalltag umzusetzen?
- Um den agilen Anteil in der Führung nachhaltig zu steigern, kommt es auf die Führungskompetenz im Festlegen der Leitplanken an. Gerade da werden einige Fehler gemacht. Packen Sie im Einfordern der Leitplanken (Ergebnisse) ruhig mehr zu und fordern Sie mehr! Die Klarheit in Ihrer Kommunikation gegenüber dem Mitarbeiter ist gerade dort enorm wichtig. Kommen Sie zügig auf den Punkt. Hier werden Sie in Ihrer Rolle als Führungskraft gebraucht. Ihre Aufgabe ist es, dem Mitarbeiter die Ergebnisse glasklar aufzuzeigen und Kontrollzyklen festzulegen, in denen der Mitarbeiter konkrete Ergebnisse liefert. Ergebnisse im agilen Kontext sind insbesondere das Einhalten von Zeit und Takt!
- Sie werden auch Mitarbeiter führen, für die die festgelegten Kontrollzyklen viel zu groß sind. Wie können Sie sicherstellen, dass diese Mitarbeiter kontinuierlich kontrolliert und unterstützt werden? Da Sie ja mehr Agilität in der Führung wollen, ist ein Stellvertreter äußerst sinnvoll, der die Kontrolle dieser Mitarbeiter für Sie übernimmt.
- Es wird auch Mitarbeiter geben, die Agilität und infolgedessen Verantwortung, Freiheit und Ergebnisorientierung ablehnen (weil sie es entweder nicht können oder nicht wollen). Dort ist es Ihre Pflicht, weiterhin hierarchisch nach klaren Prozessen und Abläufen zu führen und Systeme aufzubauen, die dem Mitarbeiter kleinschrittig helfen, Ergebnisse zu liefern.
Die Herausforderung als Führungskraft ist somit, eine Bandbreite an Führungsstilen bedienen zu können, um Mitarbeiter situativ zu führen und dabei weiterzuentwickeln. Aus diesem Grund gibt es auch nicht nur einen „richtigen“ agilen Führungsstil, sondern der Führungsstil der Zukunft ist eine Mischform aus verschiedenen Ansätzen: agil, kooperativ und autoritär.
Einige persönliche Umsetzungsfragen zur Anregung:
- Welche Systeme (zum Beispiel zum Delegieren, Kontrollieren, Ergebnisse einfordern etc.) können Sie in Ihrer Rolle als Führungskraft entlasten?
- Welche Aufgaben können Sie delegieren? Was noch? Was noch….
- Wer kann Ihr Stellvertreter im Kontrollieren der Leitplanken sein? Wie können Sie ein Kontrollsystem schaffen, das sowohl Stellvertreter als auch Mitarbeiter weiterbringt?
- Wie können Sie Ihrem Umfeld/Ihren Mitarbeitern (noch) mehr Verantwortung übertragen?
- Was tun Sie konkret mit den gewonnenen Kapazitäten? Wie setzen Sie diese „Freiräume“ richtig ein?
Darum sind Sie nicht wirklich glücklich.
Warum Erfolg und Erfüllung nichts miteinander zu tun haben.
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