Charakterstärke ist für eine moderne Führungskraft eine zunehmend wichtige Eigenschaft. „Stärke entspringt nicht physischer Kraft, sondern einem unbeugsamen Willen.“ So wird bereits Mohandas Karamchand Gandhi zitiert. Die Inder nennen ihn ehrfurchtsvoll „Mahatma“, die „große Seele“. Was für ein Beispiel für Charakterstärke. „Der Preis der Größe heißt Verantwortung“, soll Winston Churchill gesagt haben. Gemeinsam bilden beide Sätze für mich eine tolle Kette der Charakterschule: Wille – Verantwortung – Stärke – Größe.
Natürlich kann und will nicht jeder ein neuer Gandhi oder Churchill sein oder diese Charakterstärke verkörpern – doch nun fragen wir uns:
Welche Eigenschaft macht eine kluge Charakterschule aus?
Steigen wir einfach mit den beiden Extrempolen „Starrsinn und Wankelmut“ ein. Wie ein Terrier verbeißt sich der Sture in seinen Standpunkt, ganz egal, wie die Umstände und Folgen sind – für eine Führungskraft eine hindernde Eigenschaft. Wer argumentativ den Wind kluger Veränderung sät, wird Sturm ernten. Das Gegenbeispiel liefert manch charakterschwacher Darsteller der Politik: Er wechselt seine Meinungen schneller als ein Chamäleon die Farbe. Dieser aalglatte Strippenzieher schließt Bündnisse je nach Stimmung und Windrichtung. Insgesamt ist es jedoch egal, ob Bulldozer oder Everybody‘s Darling: Beide Extreme lassen Menschen ausbluten und haben wenig mit Charakterstärke zu tun.
Längst ist das Strippenziehertum auch in der Wirtschaft anzutreffen. Früher sollten Führungskräfte forsch vorwärts gehen, Chancen erkennen, Fehler machen, lernen und schließlich gewinnen. Heute sichern sie sich lieber gegen Fallstricke ab, denn der Druck, keine Fehler zu machen, hat extrem zugenommen. Konkurrenzkampf und Veränderungsgeschwindigkeit sind enorm. Gesetze und eine strenge Compliance-Kultur sorgen dafür, dass man bei Fehlern noch viele Jahre belangt werden kann. Das ist auch gut so. Charakterschwache Führungskräfte allerdings versuchen, schon im Vorfeld möglichen Versagens durch „die Fahne im Wind“ aus der Schusslinie zu kommen. Absicherungsstreben schlägt Chancenstreben, Charakterschwäche schlägt Charakterstärke.
Aktive und passive Verantwortung – eine Frage der Eigenschaft und Charakters
Was lernen wir daraus? Eine Unternehmenskultur wird zuerst durch die Führungskraft, ihre Eigenschaft und ihr Verhalten sichtbar und dann bei den Mitarbeitern. Das bedeutet: In charakterarmen Organisationen dominiert die passive Verantwortung. Organisationen mit Charakterstärke leben aktive Verantwortung. Passive Verantwortung wartet auf Aufforderung. In ihr regiert eine informelle Dynamik von Cliquen, die weniger in Unternehmenszweck und Kundenwerten denken, sondern primär den eigenen, begrenzten Vorteil sehen. Das Verhalten ist rechtfertigend und jedem Eigenrisiko vorbauend. Aktive Verantwortung wird umgekehrt gelebt: Sie wird aus sich selbst heraus gesucht, gefunden, besprochen, definiert und sinnvoll aufgeteilt.
Die Extreme „Starrsinn und Wankelmut“ sind abzulehnen, doch sie helfen beim Verstehen. Wird aktive Verantwortung extrem, kann sie in Starrsinn enden und schießt über Charakterstärke hinaus. Manch genialer Gründer endet im Alter leider dort. Was in gesunder Dosis hervorragend wirkte, wird als Überdosis tödlich. Auch die passive Verantwortung hat wohldosiert Sinn, denn wer ständig die Hand hebt, wird gerne ausgenutzt. „Die Dosis macht das Gift“, sagte schon Paracelsus zu Recht.
Das Pendel: Wie bei der Führungskraft eine Eigenschaft alles beherrschen kann
Ganz klar: Unternehmen mit Menschen voller Charakterstärke sind kundenorientierte Ergebnisfabriken mit Erfolgsgarantie. Aktive Verantwortung überwiegt die passive. Mitarbeiter übernehmen Aufgaben meist selbst, statt sie sich aufs Auge drücken zu lassen, weil sie sich nicht schnell genug geduckt haben. Beide Formen der Verantwortung sind wichtig! Je größer allerdings die Organisation, desto leichter dominiert das Passive. Darin liegt die Gefahr der Charakterschwäche. Es ist kein Entweder-Oder, sondern ein „Was ist verbreiteter?“. Sind 70 Prozent aktiv und 30 passiv, ist alles in Ordnung. Schwingt das Pendel in die andere Richtung, regiert die organisierte Unverantwortlichkeit.
Übernehmen Sie weder zu viel noch zu wenig Verantwortung: 70 zu 30! Sorgen Sie dafür, dass genügend andere dieses Prinzip der Charakterstärke verstehen und anwenden. Das ist eine Kultur, in der Spitzenkräfte gerne arbeiten und die eigenschaftsstarke Führungskräfte auszeichnet.
Darum sind Sie nicht wirklich glücklich.
Warum Erfolg und Erfüllung nichts miteinander zu tun haben.
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