Globalisierung, Digitalisierung … kaum einer kommt daran vorbei: Veränderungsprozesse sind in aller Munde. Was vielerorts zu Frustration und Konflikten führt, ist der Umgang mit diesen Veränderungen. Im heutigen Beitrag stellen wir Ihnen auf etwas ungewohnte Weise die acht Regeln nach Prof. Peter Kruse vor, mit denen Sie Veränderung zielstrebig torpedieren können.
1. „Verhalten Sie sich nur in Extremen!“
Regel Nummer 1 beleuchtet, dass Menschen oft nur einseitiges Verhalten an den Tag legen. In Zeiten von Veränderungen spielen Faktoren wie Unsicherheit eine große Rolle. Manche Menschen reagieren darauf so, dass sie zwanghaft versuchen, alles zu kontrollieren. Dabei ersticken sie jedoch die Dynamik in der Organisation. Das Gegenteil davon wäre, sich selbst völlig rauszunehmen und gar keine Leitplanken mehr zu bieten. Das erhöht zwar die Dynamik, kann jedoch die Beschluss- und Konsensfähigkeit drastisch vermindern. Wirkungsvoll wäre eine goldene Mitte aus Loslassen und Zupacken, um situativ auf die Bedürfnisse der Organisation eingehen zu können.
2. „Diskussionen über Veränderungen sollten vorrangig auf der informellen Ebene geführt werden – sorgen Sie für Gerüchte!“
Diese Regel zielt auf die Transparenz von Veränderungsprozessen ab. Oftmals beschließt die oberste Hierarchieebene Veränderungen, die nach und nach ins Unternehmen sickern sollen. Je weniger über die Absicht, Ziele und den Sinn der Veränderungen gesprochen wird, umso größer wird der Nährboden für Ängste, Interpretationen und Gerüchte.
3. „Es ist für ständige Überforderung zu sorgen!“
Meist werden sehr viele Themen gleichzeitig oder kurz nacheinander angestoßen. Ein neues Projekt hier, ein wichtiger Change da. Am besten alles bis gestern. Statt nur kurzfristige Maßnahmen auszurufen – gerade im operativen Bereich natürlich manchmal notwendig –, sind langfristig gedachte Maßnahmen sehr wirkungsvoll. Menschen unterschätzen systematisch, wie lange nachhaltige Veränderungsprozesse brauchen, um in der Praxis wirklich implementiert zu werden. Glauben Sie nicht? Probieren Sie doch folgendes kleines Experiment aus: Binden Sie Ihre Schnürsenkel ab heute andersherum. Ziel ist, dass Sie in einer Stresssituation nicht mehr darüber nachdenken und trotzdem die neue Technik verwenden …
4. „Rufen Sie umfassenden Wettbewerb im Unternehmen aus!“
Hier geht es darum, dass oftmals im Wunsch nach Motivation der Mitarbeiter enormer Druck ausgeübt wird. Dies führt nicht selten zu Unsicherheit und Ängsten. Unter Stress und Enge leidet nachgewiesenermaßen zudem die Fähigkeit des Hirns, kreativ zu denken. Doch gerade das ist bei Veränderungen enorm wichtig. Schließlich geht es darum, bestehende Muster zu verlassen und neue Wege zu finden.
Die Metapher dazu: Wenn Fischer gefangene Krabben vom Meer an Land transportieren möchten, legen sie immer mindestens zwei Exemplare in einen Korb und lassen diesen offen. Warum krabbeln die Tiere nicht einfach heraus? Die Fischer nutzen das Prinzip des internen Wettbewerbs. Auch wenn die Tiere bestrebt sind, den Korb zu verlassen, werden die aufsteigenden Krabben immer von ihren Artgenossen nach unten gezogen, sobald sie den gemeinsamen Boden verlassen. So entsteht zwar im Korb – analog in der Organisation – eine hohe Dynamik, es blockiert allerdings auch zunehmend den Fortschritt.
5. „Suche den Schuldigen!“
Besonders im deutschsprachigen Raum erfreut sich diese Regel großer Beliebtheit. Bei Problemen suchen Unternehmen fast instinktiv nach dem Grund, der Ursache, dem Warum und vor allem dem Schuldigen. Es wird weitreichend analysiert. Selbstverständlich hat das Verstehen des Problems seine Berechtigung. Die Frage ist nur, was verändert sich bei einer Schuldzuweisung konkret? Statt über Schuldzuweisungen und die Vergangenheit zu sprechen, ist es wirkungsvoller, über Verantwortung und ein mögliches Bild der Zukunft zu diskutieren, ohne dabei die Vergangenheit abzuwerten. Fragen Sie öfter: Wofür (anstelle von Warum) machen wir das? Was war gut am Alten?
6. „Diskutiere niemals öffentlich über den Sinn und Unsinn von bisherigen Regeln!“
„Das haben wir schon immer so gemacht.“ Die in der Vergangenheit festgelegten Regeln hatten ihre Berechtigung in eben diesem alten System. Wenn Veränderungsprozesse anstehen, sollten Unternehmen diese Regeln dringend auf den Prüfstand stellen. Das heißt nicht, dass einfach alle Reglementierungen über Bord geworfen werden, sondern, dass bewusst und gemeinsam geprüft wird, ob selbige noch zieldienlich, sprich wirksam in Bezug auf den neu angestrebten Zustand sind.
7. „Sorgen Sie für schnelles Commitment!“
Um sich emotional auf einen Veränderungsprozess einlassen zu können, hilft es Menschen, wenn sie die Möglichkeit haben, die Konsequenzen für sich und andere gut zu durchdenken. Dadurch entsteht erste Identifikation. Die innere Klarheit wächst, welcher emotionale Preis zu zahlen ist. Zu oft wird auf ein schnelles Commitment gepocht, was meist nur intellektueller Natur ist, ohne dass die Betreffenden innerlich wirklich „Ja“ gesagt haben. Welchen Preis sind Sie bereit zu zahlen?
8. „Die Veränderungsgeschwindigkeit auf der Beschlussebene muss höher sein als auf der Umsetzungsebene!“
Oft erleben wir in Unternehmen, dass Menschen eine grundlegend skeptische Haltung gegenüber Veränderungsprozessen entwickelt haben. Besonders der Begriff „Changemanagement“ ist häufig stark verbrannt. Hier geht es vor allem um Vertrauen: Wenn ich immer wieder erlebe, dass bestimmte Dinge vorgenommen, aber nicht umgesetzt werden, leidet die Integrität (Wort und Tat stimmen nicht überein). Das Vertrauen in Veränderungen sinkt. Vielerorts sind Veränderungen ähnlich dem Verlauf einer Grippe konnotiert: „Das wird zwar jetzt für kurze Zeit etwas unangenehm, aber nach spätestens zwei Wochen haben wir es überstanden, und alles geht weiter wie bisher …“
Liebe Leser, wir hoffen, wir konnten Sie für den Umgang mit Veränderungen sowohl bei sich selbst, aber auch in Organisationen sensibilisieren. Wir empfehlen Ihnen dazu den Videobeitrag von Prof. Kruse, der das Thema auf seine einzigartige Weise humoristisch anregend rüberbringt und die Grundlage für diesen Beitrag gebildet hat.
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