Menschenführung – Systeme schaffen

In der Menschenführung gibt es praktisch ein zentrales Ziel: Wie mache ich mich überflüssig, während die Ergebnisse immer besser und besser werden? Dies ist die Königsfrage eines Leaders.

Wie sorgen Sie dafür, dass Sie neue Herausforderungen anpacken und mehr Zeit für die wirklich entscheidenden Aufgaben einsetzen können? Wie befreien Sie sich und andere von der direkten Führung und ermöglichen es Menschen, durch indirekte Führung eigenständig erfolgreich zu werden? Welche Systeme haben Sie dafür erschaffen?

Bei einem Boxenstopp im Autorennsport weiß jeder Mechaniker genau, was wann und wie gemacht werden muss. Es ist unter Zeitdruck nicht möglich, die Teammitglieder individuell anzuleiten. Nur dank eines ausgeklügelten Systems können vier Räder in Sekunden ausgewechselt werden und dafür ist die indirekte Menschenführung eminent.

Was ist ein System?

Der Begriff „System“ bedeutet „das Gebilde, Zusammengestellte, Verbundene“ und bezeichnet allgemein eine Gesamtheit von Elementen (auch Teilsystemen), die so aufeinander bezogen beziehungsweise miteinander verbunden sind. Sie interagieren in einer Weise, dass sie als eine aufgaben-, sinn- oder zweckgebundene Einheit angesehen werden können. Diese Systeme werden vom Leader erstellt und sind Teil der richtigen Menschenführung.

Ein einfaches System sind die offiziellen Wanderwege, auf denen Wegweiser und Zeichen Menschen leiten. Ein kompliziertes System ist das Auto, das viele Teilsysteme enthält (z. B. das Antiblockiersystem (ABS), die Antriebsschlupfregelung (ASR) etc.). Ein hochkomplexes System ist der Mensch mit seinen vielen Teilsystemen (Nervensystem, respiratorisches System, Verdauungssystem etc.).

In der Menschenführung lohnt es sich, Systeme für Aufgaben oder Abläufe zu schaffen, die immer wieder vorkommen und die gleichartig zu erledigen sind, beispielsweise Gebrauchsanweisungen, Checklisten, Kochrezepte und so weiter. Erfolgreiche Systeme können dupliziert und sogar verkauft werden (Franchising). Zudem helfen Systeme, einen bestimmten Qualitätslevel zu sichern (z.B. Normen und Prozesse) oder Menschen in gefährlichen Situationen zu leiten (z. B. Fluchtwege).

Unabhängigkeit statt Abhängigkeit

In der Menschenführung gibt es die direkte und indirekte Führung. Mehr indirekte Führung verringert die direkte Führung. Systeme ermöglichen die indirekte Führung ebenso wie die EOA (ergebnisorientierte Aufgabenbeschreibung).

Häufig wird zu viel direkt geführt, weil der Selbstwert der Führungskraft noch nicht groß genug ist, um sich überflüssig machen zu wollen. Wer hauptsächlich auf eine direkte Führung setzt, hält andere klein und abhängig, statt sie zu fördern und unabhängig zu machen.

Ein guter Leader erhöht den Unternehmenswert, indem er die indirekte Führung fördert und Systeme schafft beziehungsweise verbessert. Dadurch kann er sich um neue oder zusätzliche Aufgaben kümmern und seinen eigenen Wert vergrößern. Zudem verbessert ein Leader mit dieser Art von Menschenführung die Leistung seiner Mitarbeitenden und verringert Fehlleistungen, da Abläufe vereinfacht und standardisiert werden.

Fragen Sie sich als Führungskraft, ob Sie mühsam Eimer schleppen oder lieber eine Pipeline schaffen!

So schaffen Sie Systeme

Um neue Systeme zu kreieren oder bestehende zu verbessern, sollten die folgenden Punkte berücksichtigt und die zugehörigen Fragen beantwortet werden:

1. Ist-Analyse
   Wenn es eine Idee für ein neues System gibt, sind die aktuelle Situation und die bereits existierenden Systeme zu analysieren.
   Warum und wozu braucht es ein System? Welche Alternativen bestehen? Welche Ergebnisse soll das System erzielen? Was genau sollte verbessert, vereinheitlicht oder reproduzierbar werden? Welche Fälle soll das System berücksichtigen und welche Spezialfälle können – zumindest vorerst – vernachlässigt werden? Wer wird das System nutzen? Wer wird davon einen Vorteil haben? Welches sind die Bedürfnisse der verschiedenen Anspruchsgruppen?
2. Definition des Systems
   Die Abläufe und Hilfsmittel sollen so einfach wie möglich sein. Mit Ihrer Menschenführung müssen Sie dafür sorgen, dass alles völlig durchdacht und im Detail verstanden ist. Erst dann kann eine optimale Lösung entwickelt werden. Die Beschreibung des Systems sollte so klar und präzise wie möglich sein und nur so umfangreich wie nötig.
   Wie ist die Struktur des Systems? Aus welchen Teilen besteht es? Wie kann es flexibel und anpassungsfähig aufgebaut werden? Welches sind die Systemgrenzen und Schnittstellen? Welche Rollen enthält es, und welche Abläufe sind den Rollen zugewiesen? Wie wird das System genutzt und unterhalten? Wofür ist das System ungeeignet?
3. Anforderungen des Systems
   Die Voraussetzungen für den Gebrauch des Systems sind festzulegen.
   Wofür ist das System konzipiert und wo sind seine Grenzen? Wofür darf es nicht missbraucht werden? Wie kann sichergestellt werden, dass das System wie vorgesehen genutzt wird? Welche Risiken können durch das System entstehen?
4. Menschen für das System
   Die Erwartungen an die Nutzer des Systems sind zu beschreiben. Welche Kompetenzen (Wissen und Erfahrung) werden vom System erwartet? Welche Stärken oder Talente sollten die Menschen idealerweise aufweisen? Für welche Anwender ist es geeignet und für welche nicht? Welche Art von Schulung ist erforderlich?
5. Ergebnisorientierte Aufgabenbeschreibung und Standardisierung
   Der Nutzen des Systems wird am besten in Form einer System-EOA beschrieben: „Das System sorgt dafür, dass … , indem es … .“ Die Anweisungen an die Benutzer können in Form von SOPs (Standard Operating Procedures), das heißt in Form von standardisierten Vorgehen, definiert werden. Welchem Zweck dient das System und was ist dessen Sinn? Welche Verantwortung kann dem System übertragen werden und welche nicht? Welche Ergebnisse muss das System gewährleisten? Welche SOPs sind wie detailliert festzulegen? Wie hängen die SOPs zusammen?

Das Ergebnis zählt: Darauf müssen Sie beim Einsatz von Systemen achten

Wirkungsvolle Systeme sorgen dafür, dass Aufgaben effektiv und effizient erledigt werden, dass also das Richtige auf die richtige Art und Weise getan wird – und die indirekte Führung funktioniert.

Jedes System sollte so beschaffen sein, dass es immer wieder von verschiedenen Individuen oder Teams genutzt werden kann. Je weniger Anforderungen das System an seine Nutzer stellt, desto besser.

Es ist sicherzustellen, dass Systeme wie vorgesehen angewendet werden. Ist das nicht der Fall, muss geprüft werden, ob sie angepasst oder die Arbeitsweise der Anwender zu verändern ist. Korrekturen und Optimierungen sind fester Bestandteil der Menschenführung.

Kreieren Sie Systeme nicht um bestehende Personen oder Teams herum, sondern legen Sie fest, welche Ergebnisse zu erzielen sind. Anschließend stellen Sie sich die Frage, welche Stärken oder Talente die Mitarbeiter brauchen, die mit dem System arbeiten sollen. Dann suchen Sie nach genau diesen Mitarbeitern.

Menschen schätzen Systeme, wenn sie hilfreich sind. Wenn Systeme hingegen einschränkend oder hindernd wirken, werden sie abgelehnt oder umgangen, sodass die indirekte Führung aus der Hand gleitet. Systeme sollen also als Diener wirken und nicht zu Herren werden. Zudem müssen sich Systeme an veränderte Umstände anpassen können und dürfen nicht starr sein.

Jede von außen initiierte Veränderung führt üblicherweise zu Widerständen. Das gilt auch für die Menschenführung sowie die Einführung von Systemen. Bevor ein System ausgerollt und implementiert werden kann, müssen die zukünftigen Anwender und Nutzer informiert werden. Ein System wird „verkauft“, indem sein Zweck vermittelt wird. Am besten ist es, wenn die verschiedenen Anspruchsgruppen das System wollen.

Der Nutzen des Systems wird an seiner Wirkung gemessen (weniger Aufwand, größere Zuverlässigkeit, geringere Risiken etc.). Fragen Sie sich: Wie groß sind die Unterschiede zwischen den Resultaten mit und ohne System? Inwieweit vergrößert das System die Unabhängigkeit der Nutzer?

Bildquelle: © corepics Fotolia.com #71918922