Wirkungsvolles Delegieren. Oder: Wie mache ich mich als Führungskraft „überflüssig“

In den „Leading Simple“ Inhouse-Seminaren werde ich häufig gefragt, wie sich Führungskräfte mehr Zeit für wesentliche Führungsaufgaben freischaufeln können. Meine simple Antwort: Delegieren. Das verunsichert die Teilnehmer. Ihre Reaktion: „Das funktioniert nicht.“ Die Ausreden sind vielfältig:

• Bei unserer Unternehmenskultur geht so etwas nicht.
• Meine Mitarbeiter brauchen mich (Abhängigkeits-Mythos) – ohne mich geht hier absolut nichts.
• Ich mache vieles selber, muss ich doch bei meinen Kollegen Präsenz zeigen und mich dadurch gut positionieren.
• Ich muss in alles involviert sein und über sämtliche Prozesse, Abläufe und Strukturen Bescheid wissen.

In den oberen Führungsetagen fehlen heutzutage nicht mehr Geld, Wissen, Erfahrung oder wichtige Netzwerke. Das knappste Gut der Führungskräfte ist aus meiner Sicht Zeit, ein Faktor der künftig noch viel wichtiger und wertvoller wird.

Als passende Metapher gefällt mir das Bild des Tellerdrehers sehr gut, wie Sie ihn in fast jedem Zirkus beobachten können. Eine Führungskraft trägt für viele verschiedene Teller die Verantwortung – Mitarbeiter, Projekte, Meetings, Kunden… Sie muss dafür sorgen, dass sich diese „Teller“ kontinuierlich drehen, ohne dass einer zu Boden fällt.

Meine Trainerkollegen und ich stellen immer wieder fest, dass die meisten Führungskräfte versuchen, zu viele Teller gleichzeitig in Schwung zu halten. Wenn der ein oder andere Teller dann fällt, sind die Enttäuschung und der Scherbenhaufen groß. Dies hat etwas mit der Priorisierung von Aufgaben nach Dringlichkeit statt Wichtigkeit, aber auch mit der Unkenntnis des richtigen Delegierens zu tun.

Unsere Akademiepraxis zeigt, dass in den wenigsten Organisationen ein standardisierter Ablauf für ein Delegationsgespräch definiert ist. Das Gespräch lässt sich sehr gut mit der Übergabe eines Staffelstabes bei einem Lauf beschreiben. Wenn nicht alles geplant und geübt ist, fällt der Stab zu Boden.

Sechs Schritte beschreiben den Standardablauf eines Delegationsgesprächs, der selbstverständlich je nach Führungskraft und Mitarbeiter individuell angepasst werden kann. Im Vorfeld des Treffens ist es wichtig, dass sich die Führungskraft gründlich überlegt, an welchen Mitarbeiter sie welche Aufgaben delegieren will (und ob der Mitarbeiter dieser Herausforderung tatsächlich gewachsen ist).

Die sechs Schritte eines Delegationsgespräches:

1. Was ist zu tun? -> Ergebnis präzise beschreiben
2. Warum ist es wichtig? -> Sinn geben
3. Fragen stellen -> Wie will der Mitarbeiter die Aufgabe bewältigen? Was ist sein erster Schritt?
4. Spiegeln lassen -> Hat der Mitarbeiter die Aufgabe verstanden? Was ist konkret zu tun?
5. Notwendige Vollmacht, Autorität, Hilfsmittel und Verantwortung klären und festlegen
6. Kontrolldatum setzen und dann auch kontrollieren

Lassen Sie uns noch mal beim Beispiel des Tellerdrehers bleiben: Die wirkungsvollsten Führungskräfte haben sehr wenige, dafür entscheidende Teller gleichzeitig aktiviert und überlegen sich sehr genau, ob sie eine neue Verantwortung übernehmen sollen und können. Diese Klarheit äußert sich auch in der Übergabe von Aufgaben. Für jeden neuen Teller delegieren sie einen anderen an einen fähigen Mitarbeiter. Getreu dem Motto: Wie erhöhe ich meine Wirkung pro Zeit, und nicht, wie packe ich noch mehr in meinen Alltag.

Delegieren hat sehr viel mit Loslassen zu tun. Das ist nicht die Kernkompetenz der meisten Führungskräfte, lässt sich aber lernen. Die Einstellung „Ich mache lieber alles selbst“ ist eine Bankrotterklärung an Ihre Fähigkeit, andere Menschen zu entwickeln. Ihr kontinuierliches Ziel als Führungskraft sollte daher sein: Wie mache ich mich „überflüssig“, während die Ergebnisse unter meiner Verantwortung immer besser und besser werden? Stellen Sie sich daher immer folgende Fragen:

• Was kann ich delegieren?
• Was kann auch ein anderer tun?
• Was habe ich heute zum letzten Mal selbst gemacht?

Noch eine relativ logische Rechnung zum Abschluss:

Selber machen bedeutet:

Viel Input = viel Output

Delegieren bedeutet:

Wenig Input = viel Output

Diesen „eingesparten“ Aufwand können Sie sofort verwenden, um sich wichtigen Führungsaufgaben zu widmen: etwa ergebnisorientierten Aufgabenbeschreibungen (EOA), Führungsleitfäden, entwickelnden Fragen… Die Aufgabe des Delegierens ist somit die wirkungsvollste Möglichkeit, sowohl sich selbst als auch andere Menschen weiterzuentwickeln.