EOA – Die „Ergebnisorientierte Aufgabenbeschreibung“ in der Praxis

In der Schweiz wurden rund 2.700 Personen befragt, darunter Mitarbeiter, Führungskräfte und auch HR-Fachleute. Dabei wurde unter anderem folgende Diskrepanz erkannt: 94 Prozent der Führungskräfte glauben, klare Ziele vorzugeben. Doch nur 42 Prozent der befragen Mitarbeiter geben an, klare Ziele von ihrem Vorgesetzten erhalten zu haben.

Auch in Deutschland dürften die Ergebnisse nicht viel anders ausfallen. Denn gemäß Gallup Institut (Engagement Index Deutschland 2015) beantworten Angestellte die Frage: „Wird Ihre Leistung bei der Arbeit anhand von Daten oder Kennzahlen gemessen oder erfasst?“ zu 58 Prozent mit „Nein“. Insgesamt 55 Prozent verneinten zudem die Frage: „Hat Ihr Vorgesetzter mit Ihnen in den letzten sechs Monaten ein Gespräch über Ihre Leistung bei der Arbeit geführt?“. Die meisten der Befragten erhalten also kein qualifiziertes Feedback, also auch kein Lob, da ihre Leistung weder gemessen noch von den Vorgesetzten kommentiert wird.

Darum ist verständlich, dass nur 16 Prozent aller Mitarbeiter eine hohe emotionale Bindung zum Unternehmen haben. Gleich viele andere haben gar keine emotionale Bindung! Der große Rest von 68 Prozent hat eine geringe emotionale Bindung. Zudem würden mehr als 30 Prozent aller Arbeitnehmer ihren Vorgesetzten nicht als „gute Führungskraft“ bezeichnen.

Wie genau wissen Sie, was von Ihnen erwartet wird? Was würden Ihre Mitarbeiter antworten, wenn ihnen diese Frage gestellt würde? Wie klar und präzise ist vereinbart, was bis wann zu erreichen ist? Wie groß ist die Zuversicht, dass die Ergebnisse wie geplant erzielt werden können? Wie werden die Resultate gemessen? Wie wird Feedback gegeben?
Im Beitrag EOA – Gute Gründe für die „Ergebnisorientierte Aufgabenbeschreibung“ finden Sie weitere Argumente, die für die Nutzung der EOA sprechen. Nachfolgend soll gezeigt werden, wie dieses Hilfsmittel grundsätzlich angewandt wird und worauf es dabei ankommt.

Wie eine EOA erstellt wird

Bevor wir in unseren Seminaren und EOA-Workshops die EOA präsentieren, zeigen wir auf, welche Verantwortung zu übernehmen ist. Die eigenen Ergebnisse und jene der geführten Kollegen gehören dazu. Weiter erklären wir, warum die Ergebnisorientierung eine wirkungsvolle innere Haltung ist und dass im wirtschaftlichen Kontext Resultate relevant sind – Wirkung statt Aktivität. Dann lernen die Teilnehmer praxisorientiert, wie die zu erreichenden Ergebnisse in Form einer EOA festgehalten werden können. Die fertige EOA wird als schriftliche Vereinbarung zwischen Auftragnehmer und Auftraggeber genutzt. Sie ermöglicht den Mitarbeitern, zu Mitdenkern zu werden und autonom Ergebnisse zu erzielen.

Aufgabe – Ergebnis

Da es den meisten Menschen leichter fällt, ihre Aufgaben als ihre Ergebnisse zu beschreiben, beginnen wir in unseren Seminaren damit. Die Teilnehmer listen ihre wichtigsten beruflichen Aktivitäten auf und bringen sie in eine Rangordnung. Danach werden die aus den Aufgaben resultierenden Ergebnisse ermittelt. Ein angestrebter neuer Zustand in der Zukunft wird möglichst SMART formuliert. Dazu gehören auch qualitative Kriterien wie der zeitliche Rahmen. Es ist darauf zu achten, dass keine Scheinergebnisse, sondern tatsächliche Resultate messbar beschrieben werden. Dadurch soll auch der Sinn erkenntlich sein. Bei Zielen, die in weiterer Ferne liegen, sind Zwischenergebnisse nützlich, um frühzeitig Abweichungen erkennen zu können.

Verantwortung: „Ich sorge dafür, dass …“

Die Verantwortlichkeit wird durch die Formulierung „Ich sorge dafür, dass …“ in der EOA festgelegt. Es ist somit eindeutig, wer für das Ergebnis zuständig ist. Allerdings wird damit nicht festgelegt, wer die eigentliche Ausführung übernimmt. Es kann sich um eine aktive oder passive Verantwortung handeln. Im zweiten Fall ist eine Delegation möglich.

Vorgehen: “…, indem ich …“

Die ergebnisorientierte Aufgabenbeschreibung legt üblicherweise nicht fest, wie ein Ergebnis zu erzielen ist. Denn auf welchem Weg er Resultate erreichen will, kann dem Besitzer der EOA überlassen werden. Sollte aber eine bestimmte Vorgehensweise vorgegeben werden, kann diese in einem Nebensatz angefügt werden mit: „…, indem ich …“. Dies ist bei erfahrenen Fachleuten (Phase 3 oder 4) meistens nicht nötig.

Besprechung und Prüfung der EOA

Die in den Seminaren geübte Prüfung der EOA sollte auch in der Besprechung mit dem Vorgesetzten durchgeführt werden. Dabei sind zumindest folgende Fragen zu beachten:

• Sind die Kriterien einer EOA erfüllt? Werden messbare Ergebnisse als angestrebter Zustand in der Zukunft in Ergebnissprache formuliert?
• Ist die EOA effektiv? Werden die richtigen Ergebnisse beschrieben? Sind diese Ergebnisse angemessen? Als Hilfsmittel können die „Steuerungsknöpfe“ genutzt werden.
• Ist die EOA angenommen? Hat der Besitzer seine EOA emotional durchdrungen? Will er die Ergebnisse tatsächlich erzielen?

Einfache Beispiele

• „Ich sorge dafür, dass unsere Hotline zu den publizierten Zeiten erreichbar ist und die Wartezeit für Anrufer weniger als drei Minuten beträgt [, indem ich …].“
• „Ich sorge dafür, dass das Projekt XY am 31. August abgeschlossen ist und der Kunde das Ergebnis vorbehaltslos abnimmt [, indem ich …].“
• „Ich sorge dafür, dass die Geschäftsleitung die Verkaufszahlen des Vormonats an jedem dritten Arbeitstag im Monat kennt [, indem ich …].“

Häufige Fragen

• • Braucht es eine EOA oder mehrere EOAs pro Mitarbeiter?
    Wir nutzen den Begriff „EOA“ sowohl für das vierte Hilfsmittel als auch für die einzelnen Beschreibungen darin. Das EOA genannte Dokument enthält eine Liste von EOAs in der oben dargestellten Form. Pro Rolle sollte es ein EOA-Dokument geben, das aktuell ist und nach dem sich sein Besitzer orientieren kann.

• • Wer soll die EOA erstellen, der Vorgesetzte oder der Mitarbeiter?
    Da die EOA in der „Ich-sorge-dafür-dass-Form“ steht, ist es sinnvoll, dass jeder sein eigenes Dokument erstellt. Das ist aber nur möglich, wenn ausreichende Kenntnisse vorhanden sind. Ansonsten können auch Vorgesetzte die EOA für ihre Mitarbeiter erstellen und sie mit ihnen besprechen. Schlussendlich sollte jeder seine Vereinbarung annehmen und unterschreiben können.

• • Benötigt jeder im Unternehmen eine eigene ergebnisorientierte Aufgabenbeschreibung? Bis auf welche Ebene sind EOAs sinnvoll?
    Grundsätzlich sollte jeder Mitarbeiter zu einem großen Teil indirekt geführt werden. Wenn dafür Systeme ausreichen, ist keine EOA erforderlich. Für Arbeitsbereiche und persönliche Entwicklungsziele, die nicht von einem System abgedeckt werden, sollte eine EOA erstellt werden.

• • Wie umfangreich ist eine ergebnisorientierte Aufgabenbeschreibung?
    Eine EOA besteht meistens aus einigen EOAs, die übergeordnete Ergebnisse für den Besitzer des Dokuments festlegen (siehe auch: Die fünf Aufgaben einer Führungskraft). Diese EOAs können mit weiteren EOAs detaillierter beschrieben werden. Der gesamte Umfang des Dokuments umfasst daher eine bis mehrere DIN-A4-Seiten.

• • Wann wird eine EOA erstellt und wie oft wird sie angepasst?
    Es ist sinnvoll, EOAs so früh wie möglich zu konzipieren, damit klar ist, was erwartet wird. Immer wenn sich etwas ändert, sollten die EOAs überprüft, wenn nötig angepasst, erneut besprochen und unterzeichnet werden. Wenn eine neue Stelle zu besetzen ist, kann eine erste Version der EOA schon für die Bewerbungsgespräche erstellt werden.

• • Welcher Zusammenhang besteht zwischen Führungsleitfaden und EOA?
    Der Führungsleitfaden dient zur Entwicklung sowie Führung eines Menschen und ist daher auf eine bestimmte Person bezogen. Die EOA dagegen beschreibt eine Rolle, die von einer oder mehreren Personen übernommen wird. Ein Mitarbeiter kann mehr als eine Rolle und damit mehrere EOAs haben. Für individuelle Ziele können bei Bedarf separate EOAs erstellt werden. Ein Mitarbeiter sollte nur Aufgaben und damit EOAs übernehmen, die von ihm erfüllt werden können. Der Führungsleitfaden kann dabei eine Hilfe sein.

• Wie werden die verschieden EOAs in einer Organisationseinheit aneinander angeglichen?
  Normalerweise wird zuerst die ergebnisorientiert Aufgabenbeschreibung des Vorgesetzten erstellt. Diese wird dann anschließend für die Mitarbeiter heruntergebrochen. Natürlich sollte dabei auf die aktive und passive Verantwortung geachtet werden. Das veranschaulicht die Darstellung aus einem Workshop (siehe Bild).

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